Selección de proyectos

En los años que llevo trabajando con Six Sigma, quizá uno de los aspectos que vi que resultan más problemáticos sea el de la selección de proyectos.

Algunas veces no sólo resulta complicado, sino que además no se llega a entender lo crítico que eso es para el éxito del proyecto seleccionado y sobre todo para los ahorros y otros impactos financieros que se pretenden obtener con implementaciones de esta índole.

Hay algunos conceptos básicos que se deben tener en cuenta, tales como qué es y qué no es un proyecto Six Sigma. Muchas veces eso tampoco está claro y a partir de allí comienzan los errores y frustraciones. También es importante tener un método o sistema para desarrollar el proceso de selección de proyectos, pero por sobre todo, hay que tener criterios establecidos previamente para ayudar a decidir cuál potencial proyecto es prioritario. Esos criterios deben estar claramente alineados con los objetivos o las estrategias de la compañía.

Aunque estas observaciones parecen bastante elementales, no es común encontrarlas en la aplicación de Six Sigma, menos aún en los inicios de las implementaciones.

A mi entender, el primer error que se comete es dejar la selección de los proyectos sólo a los dueños de procesos o a los Black Belts. La falta de un sistema establecido para la selección es muchas veces un efecto de la falta de comprensión de la importancia que tienen los diferentes roles dentro de la organización en la selección de proyectos.
Algunos roles típicos y sus responsabilidades al respecto podrían ser:
- aprobación de la estrategia de selección de proyectos por parte de algún consejo ejecutivo de Six Sigma o de los máximos líderes de la organización,
- coordinación de las actividades de selección de proyectos, por parte del responsable de Six Sigma (Ejecutivo, Director o Master Black Belt),
- selección de los proyectos, por parte de equipos responsables de hacerlo (formados por ejemplo por los dueños de procesos, Master Black Belt, Black Belts, etc.)

En síntesis, cada organización define qué método le resulta más adecuado, pero la ausencia de uno y dejar la tarea sólo al criterio y decisión de los Black Belts seguramente tarde o temprano conducirá al fracaso de la implementación de Six Sigma.

Nota: un Black Belt experimentado tiene los conocimientos para seleccionar proyectos, pero ese no es el rol que debería ejercer naturalmente, menos aún en grandes organizaciones donde la complejidad de la gestión y sus estrategias no son manejadas ni decididas por un líder de proyectos Six Sigma, por más conocimientos y experiencia que tenga.
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16° Encuentro Nacional de Mejora Continua

Durante los días 6 y 7 de octubre pasados se realizó el 16° Encuentro Nacional de Mejora Continua organizado por SAMECO (Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo).

Kraft Foods Argentina volvió a presentar un trabajo. Esta vez fue uno del área de elaboración de coberturas de chocolate. Mi rol, como integrante de la gerencia de Mejora Continua de la compañía, fue de soporte metodológico, facilitador de las herramientas de resolución de problemas y preparador del equipo en vistas a la presentación en el Encuentro.

La participación en estos encuentros es una experiencia enriquecedora para todos: los que presentan y los que escuchan. Los primeros aprenden a trabajar en equipo y a hablar en público y se motivan y se sienten orgullosos de mostrar y compartir sus logros.
Los segundos acceden a experiencias de otras empresas, comparan y aprenden.

Nuestro equipo hizo una exposición muy sólida y clara. Y recibió allí mismo el reconocimiento por ello. Todos nos sentimos muy orgullosos, incluyendo los colegas de la empresa que fueron a participar del Encuentro y a alentarnos. Muchas gracias a ellos también por el apoyo.

Imagen: nota en la revista Panorama, publicación interna de Kraft Foods Argentina SA.


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Six Sigma

Para una persona metódica y organizada como yo, nada mejor que Six Sigma como herramienta y cultura de gestión.

Cursé los estudios de Black Belt a finales de 2006 en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral y aprobé el entrenamiento al año siguiente, luego de terminar y presentar los resultados del proyecto realizado en la compañía donde trabajo.

Antes de comenzar con el estudio, no era mucho lo que conocía de este método, pero al poco tiempo después ya había captado enteramente mi atención. Hoy estoy plenamente convencido de que se pueden lograr resultados extraordinarios si se lo usa adecuadamente.
No es tarea sencilla implementarlo desde cero, sobre todo en compañías grandes donde hay que convencer a un número importante de gente, habitualmente no acostumbrada a pensar o gestionar metódicamente. Al menos es la experiencia que me tocó vivir. Confirmé allí lo que me habían indicado en el entrenamiento y lo que se dice en todos los libros al respecto: poco es lo que se logra si en la implementación no se tiene el compromiso total y duradero de la alta dirección.
También pude comprobar que cuando ese compromiso existe y se trabaja sostenidamente en el tiempo, los resultados comienzan a aparecer, cada vez con mayor fuerza.

Experiencia personal:
Lideré dos proyectos Black Belt, cuyos resultados fueron ahorros anuales de USD 245.000 y USD 132.000 respectivamente.
Coordiné entrenamientos para 20 Green Belts y 4 Black Belts, dictados por un tercero. Actué en los mismos como asesor y coaching para los proyectos que los participantes realizaron durante esos entrenamientos.
Dicté 8 entrenamientos internos para Yellow Belts, de los cuales participaron 190 personas de todas las áreas de la compañía, incluyendo una gran proporción de operarios de la planta industrial. El material para esos entrenamientos fue redactado y editado íntegramente por mí.
Fui el soporte y asesor en este caso también, de los proyectos de mejora realizados por los participantes.

Aunque en mi rol actual no estoy realizando proyectos Six Sigma, sigo asesorando en todo momento, dentro de la compañía, a quienes necesitan definir un proyecto, utilizar una herramienta de mejora, realizar un análisis estadístico, etc.

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Red de contactos

Las responsabilidades de mi actual posición exigen que esté en contacto con muchas personas de la compañía pertenecientes a varias áreas diferentes: I+D, Compras, Calidad, Planeamiento, Master Data entre las más importantes.
Esas personas están además localizadas en diversas plantas de Latinoamérica (Argentina, Brasil, Perú, Colombia, Venezuela, Costa Rica y México).
Las vías de comunicación también son variadas: correo electrónico, teléfono, conferencias telefónicas e inclusive visitas personales a las plantas. En el último año he viajado en promedio una vez por mes.


Esto que en realidad es un requisito para el desempeño de mi rol, resulta ser a la vez una gran oportunidad para mi desarrollo personal y profesional.
Conozco gente, cultura, procesos y plantas de otros países. Coordino tareas y consolido información que simultáneamente proviene de varios lugares y personas diferentes.
Y genero una red de contactos personales y profesionales dentro de la empresa que agrega gran valor y experiencia a mi carrera.
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Lo que estoy haciendo

Desde agosto de 2008 estoy trabajando en un proyecto global de implementación de un sistema de manejo de especificaciones de materiales y productos.

El proyecto tiene una administración global con sede en USA y varios equipos diferentes que atienden diversos aspectos del mismo y varias categorías de productos.

Yo formo parte del Equipo de Implementación de Latinoamérica y mi rol consiste en coordinar el trabajo de las diferentes plantas ubicadas en ocho países. Esas tareas involucran entre otras, la recopilación, consolidación, adecuación a formatos y criterios globales de datos que deben migrarse a la nueva plataforma. Incluye también la resolución de conflictos entre esos datos, que actualmente están en uso en cada planta.

En cada planta interactúo con las áreas de Calidad, Investigación & Desarrollo, Servicios al Cliente & Logística, Compras y Operaciones.

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