Selección de proyectos

En los años que llevo trabajando con Six Sigma, quizá uno de los aspectos que vi que resultan más problemáticos sea el de la selección de proyectos.

Algunas veces no sólo resulta complicado, sino que además no se llega a entender lo crítico que eso es para el éxito del proyecto seleccionado y sobre todo para los ahorros y otros impactos financieros que se pretenden obtener con implementaciones de esta índole.

Hay algunos conceptos básicos que se deben tener en cuenta, tales como qué es y qué no es un proyecto Six Sigma. Muchas veces eso tampoco está claro y a partir de allí comienzan los errores y frustraciones. También es importante tener un método o sistema para desarrollar el proceso de selección de proyectos, pero por sobre todo, hay que tener criterios establecidos previamente para ayudar a decidir cuál potencial proyecto es prioritario. Esos criterios deben estar claramente alineados con los objetivos o las estrategias de la compañía.

Aunque estas observaciones parecen bastante elementales, no es común encontrarlas en la aplicación de Six Sigma, menos aún en los inicios de las implementaciones.

A mi entender, el primer error que se comete es dejar la selección de los proyectos sólo a los dueños de procesos o a los Black Belts. La falta de un sistema establecido para la selección es muchas veces un efecto de la falta de comprensión de la importancia que tienen los diferentes roles dentro de la organización en la selección de proyectos.
Algunos roles típicos y sus responsabilidades al respecto podrían ser:
- aprobación de la estrategia de selección de proyectos por parte de algún consejo ejecutivo de Six Sigma o de los máximos líderes de la organización,
- coordinación de las actividades de selección de proyectos, por parte del responsable de Six Sigma (Ejecutivo, Director o Master Black Belt),
- selección de los proyectos, por parte de equipos responsables de hacerlo (formados por ejemplo por los dueños de procesos, Master Black Belt, Black Belts, etc.)

En síntesis, cada organización define qué método le resulta más adecuado, pero la ausencia de uno y dejar la tarea sólo al criterio y decisión de los Black Belts seguramente tarde o temprano conducirá al fracaso de la implementación de Six Sigma.

Nota: un Black Belt experimentado tiene los conocimientos para seleccionar proyectos, pero ese no es el rol que debería ejercer naturalmente, menos aún en grandes organizaciones donde la complejidad de la gestión y sus estrategias no son manejadas ni decididas por un líder de proyectos Six Sigma, por más conocimientos y experiencia que tenga.
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